Wednesday, September 24, 2008

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

I. Pendahuluan

Makala ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.

Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Kelima belas strategi utama yang penting adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, perubahan haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsersium. Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.

  • 1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:

  • a) Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
  • b) Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
  • c) Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
  • d) Pengembangan Karyawa . Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
  • e) Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
  • f) Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
  • g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

  • 2. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

Para perencana strategis harus menghindari berbagai alternatif berikut ini , yaitu (not managing by objectives) :

a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segalanya berjalan lancar.

b) Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

c) Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.

d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.

  • 3. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.

  • 3.1 Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi mengarah pada peningkatan kinerja. Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan prilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi merupakan karakteristik-karakteristik dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Kemampuan inti semacam ini merupakan penentu keberhasilan pasar kompetitif yang lebih penting dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Tingkat keberhasilan yang tinggi dari produk baru juga terkait dengan terkait menghindari situasi keahlian yang belum dimiliki oleh perusahaan, seperti melayani pelanggan dengan pasar, membeli teknologi, mengembangakan saluran pemasaran, mengembangkan saluran promosi, dan menghadapi pesaing baru.

Kesalahanpahaman utama mengenai strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi adalah bahwa perusahaan yang menerapkannya akan puasn dengan tingat pertumbuhan yang kecil atau tidak sama sekali. Hal ini tentu saja tidak berlaku untuk perusahaan yang mengunakan strategi ini dengan benar. Suatu perusahaan yang menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi tumbuh dengan mengembangkan kompetensinya, dan perusahaan itu mencapai pertumbuhan kompetitif dengan kompetisi segmen pasar produk yang paling baik dikuasainya. Perusahaan yang menggunakan strategi ini bertjuan memperoleh pertumbuhan yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas, cakupan yang lebih baik dari segmen pasar produk aktualny, dan penggunaan yang lebih efisien dari atas teknologinya.

  • 3.2 Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi

Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat kapitalisasi, adalah, adalah tinggi. Mesin untuk industri manufaktur kertas yang teknologi dasarnya tidak berubah selama lebih dari satu abad, merupakan contoh yang baik.

Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa pasar dari pesaing.

Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.

Kondisi menguntungkan yang keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong perusahaan untuk melakukan diversivikasi.

Suatu perusahaan juga dapat tumbuh dan dan sekaligus berkonsentrasi, jika perusahaan tersebut menikmati keunggulan kompetitif berdasarkan produksi atau saluran distribusi yang efisien. Keunggulan ini memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode prduksi yang efisien dan penanganan distribusi yang lebih baik yang memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang menguntungkan. Metode produksi yang lebih efisien dan penanganan produksi yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk mencapai sekala ekonomi yang lebih besar atau, dalam hubungan dengan pemasaran, menghasilkan produk yang terdiferensiasi dimata pelanggan.

Terakhir, keberhasilan dari para generalis pasar menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pertumbuhan terkonsentrasi. Ketika para generalis berhasil mengunakan daya tarik universal, mereka menghindari menciptakan daya tarik bagi kelompok pelanggan tertentu. Hasil akhirnya adalah banyak ceruk kecil yang tetap terbuka dipasar yang didominasi oleh para generalis, sehingga muncullah para sepesialis yang kemudian mencapai keberhasilan diceruk-ceruk ini. Misalnya saja jaringan toko peralatan, seperti Home Depot, terutama berfokus pada perbaikan rumah yang rutin dan menawarkan solusi yang dapat dikerjakan sendiri oleh sipembeli. Pendekatan ini mengabaikan ceruk pasar golongan pelangan “semiprofesional” dan golongan pelangan “amatir “

  • 3.3 Resiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang lebih rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada lingkungan yang berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu. Pertumbuhan yang lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan pelanggan.

Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi dalam suatu industri membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam lingkungan ekonomi industri. Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi pada pasar produk tertentu cenderung membuat perusahaan tersebut lebih mahir dalam mendeteksi tren baru dibandingkan pesaingnya. Namun, kegagalan untuk meramalkan dengan benar perubahan utama dalam industri dari perusahaan semacam ini dapat menimbulkan kerugian yang luar biasa.

Perusahaan yang memiliki strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga rentan terhadap biaya kesempatan (opportunity cost) sebagai akibat dari bertahan pada pasar produk tertentu dan mengabaikan pilihan-pilihan lain yang dapat memanfaatkan sumber daya perusahaan secara lebih menguntungkan. Komitmen yang terlalu berlebihan terhadap teknologi atau pasar produk tertentu dapat membatasi kemampuan suatu perusahaan untuk memasuki pasar produk baru atau yang sedang berkemban, yang menawarkan perbandingan lebih menarik dari biaya manfaat.

  • 3.4 Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pertumbuhan yang Paling Mungkin

Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat pengembalian yang luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan seperti Mc Donald’s, Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan pengetahuan orang pertama dan keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama dalam pasarnya. Strategi tersebut bahkan lebih sering dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan yangberukuran lebih kecil namun berhasil secara kontan dan memperbaiki posisinya dipasar. Terbatasnya tambahan sumber daya yang dibutuhkan untuk menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi, ditambah dengan resiko yang terlibat, juga membuat strategi ini menarik bagi perusahaan dengan dana terbatas.

Perusahaan yang memiliki pertumbuhan terkonsentrasi mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari produk dan pasar yang didefinisikan secara sempit, dengan berfokus pada suatu teknologi yang dominan. Perusahaan yang bertahan dengan produk pilihannya mampu memanfaatkan teknologi dan pengetahuan pasarnya secara maksimal, dan dengan demikian, mampu meminimalkan risiko yang berkaitan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Keberhasilan dari suatu strategi terkonsentrasi didasarkan kepada wawasan perusahaan yang superior mengenai teknologi, produk, dn konsumennyauntuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja strategi perusahaan yang unggul pada aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak positif yang substansial terhadap keberhasilan pasar.

Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menagkap pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikan tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang lebih sepesifik.

Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya saat ini tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat : pengembangan pasar dan pembangunan produk.

  • 4. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk mulai pendekat ini. Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan itu menemukan aplikasi baru dari kevler, materi organik yang terutama digunakan sebagi bahan antipeluru oleh polisi, tenaga pengaman, dan militer. Kevlar kini juga digunakan untuk memperbaiki dan memelihara kapal yang lambungnya terbuat dari kayu, karena lebih ringan dan lebih kuat dibandingkan dengan serat kacaserta sebelas kali lebih kuat dibandingkan baja.

Industri obat-obatan juga merupakan contoh lain dari pasar baru untuk produk yang sudah ada. National Institutes of Health melaporkan suatu studi yang menunjukan bahwa penggunaan aspirin dapat mengurangi kemungkinan akan terjadinya serangan jantung. Laporan ini diperkirakan akan meningkatkan penjualan dipasar obat penghilang rasa sakit. Diperkirakan bahwa bahwa ekspansi pasar ini diperkirakan akan menurunkan pangsa pasar dari merek-merek non aspirin.

  • 5. Pengembangan Prodak

Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan prodak baru.

Strategi pengembangan produk didasarkan kepada penetrasi di pasar yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas dengan produk saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan produk yang didasarkan pada modifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar sekitar 8 sampai 10 persen pasar korporasi, MCI Communication Corporation memperluas layanan koneksi langsung ke 146 negarayang sama yang dilayani oleh pesaing (AT&T), dengan tarif rata-rata lebih rendah dari yang ditawarkan oleh AT&T. Contoh lain dari perluasan yang terkait dari lini produk yang telah ada dalam keputusan Perusahaan Gerber untuk terlibat dalam pemasaran barang-barang umum. Baru-baru ini Gerber memperkenalkan 52 item, mulai dari perlengkapan makanan untuk anak sampai mainan dan pakaian untuk anak. Menggunakan cara yang sama Nabisco Brands mencari keunggulan kompetitif dengan menempatkan penekanan strategisnya pada pengembangan produk. PJR Nabisco merupakan produsen utama biskuit, permen, makanan ringan, sereal, serta buah dan sayuran yang diawetkan. Untuk mempertahankan posisinya sebagai pemimpin, Nabisco memilih strategi pengembangan dan memperkenalkan produk baru serta memperluas lini produknya yang sudah ada saat ini.

  • 6. Inovasi

Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam industri semikonduktor, melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi pada inovasi. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen komponen semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak. Mikroprosesor Pentium dari Intel memberikan kemampuan mainframe pada komputer meja.

Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit perusahaan yang menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental untuk berelasi dengan pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan inovatif diperlukan suatu pembiayaan yang besar didalam penelitian, pengembangan, dan prapemasaran untuk mengubah gagasan yang menjajnjikan menjadi produk yang menguntungkan.

  • 7. Integrasi Horisontal

Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru. Salah satu contohnya adalah akuisisi Parke Devis oleh Warner-Lembert, yang menggurangi persaingan dalam bidang obat-abatan etis untuk Chilcott Laboratories, suatu perusahaan yang sebelumnya sudah diakuisisi oleh Warner-Lembert. Contoh lainnya perusahaan yang menerapkan strategi horisontal yaitu DeutscheTelekom menerapkan strategi pertumbuhan akuisisi horizontal. Deutsche Telekom merupakan pemain utama dalam layanan nirkabel Eropa, tetapi memiliki kehadiran dipasar AS yang tumbuh dengan cepat. Untuk mengatasi keterbatasan ini Deutsche Telkom melakukan integrasi horizontal dengan membeli perusahaan Amerika, yaitu Voice-Stream Wireless, perusahaan yang sedang tumbuh lebih cepat dibandingkan pesaing domestiknya, yang memiliki lisensi spektrumyang menyediakan banyak akses ke pelanggan.

  • 8. Integrasi Vartikal

Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi produsen tekstil-dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya-strategi ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi tersebut, yang terjadi adalah integrasi vartikal kehulu, karena perusahaan yang diakuisisi pada tahapan yang lebih awal dari proses produksi pemasaran. Jika toko kemeja melakukan merger dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi vartikel ke hilir-akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.

Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi utama lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya untuk mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing banyak, dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal dapat mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan strategi yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang setabil.

  • 9. Diversifikasi Konsentris

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.

  • 10. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini .

Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.

  • 11. Putar Haluan

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan :

a. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin, mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu produk , dan menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.

b. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi “kemewahan”, seperti pesawat perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

Menariknya, putar haluan yang umumnya dikaitkan dengan pendekatan ini adalah posisi manajemen. Penelitian manajemen strategis memberikan bukti bahwa perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi putar haluan berhasil mengatasi penurunan.

Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kinerja yang sifatnya absolut dan relatif terhadap industri dalam skala yang memadai guna membenarkan tindakan putar haluan yang eksplisit. Situasi putar haluan mungkin diakibatkan oleh perlambatan yang terjadi sedikit demi sedikit dalam hitungan tahun atau penurunan tajam yang terjadi dalam hitungan bulan. Pada kasus manapun tahap pemulihan dari proses putar haluan kemungkinan akan lebih berhasil dalam mewujudkan putar haluan tersebut jika didahului oleh penghematan terencana yang menghasilkan stabilisasi keuangan jangka pendek. Ancaman yang diakibatkan terhadap kelangsungan hidup perusahaan oleh situasi putar haluan dikenal sebagai tingkat kepelikan situasi (situation severity). Tingkat kepelikan situasi merupakan faktor utama dalam mengestimasi kecepatan dimana tanggapan penghematan akan dirumuskan dan dilakukan. Tujuan utama dari tahap penghematan adalah menstabilkan kondisi keuangan tersebut.

Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah dikaitkan dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitutanggapan pemulihan. Untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan terutama masalah eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha baru yang kreatif.

  • 12. Divestasi

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah “pemasaran untuk penjualan “ sering kali lebih sesuai.

Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.

  • 13. Likuidasi

Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan –tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan, perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya.

  • 14. Kepailitan

Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup. Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa sampai pada titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.

  • 15. Usaha Patungan

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).

Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja berhati-hati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain, usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber daya lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan. Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-perusahaan yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.

  • 16. Aliansi Strategis

Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya, seorang sekutu menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir. Hubungan semacam ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain perjanjian aliansi strategis sama dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer ini berupa hak paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti. Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk maupun kuota inpor.

Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Perubahan signifikan dalam banyak segmen bisnis yang juga turut mendorong penggunaan praktik Outsourcing.

  • 17. Konsorsium, Keiretsu, dan Cheabol

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.

Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk, PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang bergabung dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu dirancang untuk menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.

  • II. Kesimpulan

Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah harapan bahwa pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil, adalah penting untuk memahami dua komponen utama dari pilihan strategi mana pun; yaitu, tujuan jangka panjang dan strategi utama.

Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun. Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas, produktivitas, posisi kompetitif , pengembangan, karyawan, hubungan dngan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat. Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai, dapat dipahami, dan dapat dicapai.

Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang. Lima Belas pilihan strategi utama yang dibahas : pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis, dan konsorsium.

Friday, August 29, 2008

JAWABAN UJIAN MATAKULIAH E-BUSINESS

Jawaban Soal Tipe A :
  • E-Business adalah penggunaan teknologi informasi untuk memudahkan proses bisnis, melakukan e-commerce dan menyediakan kerja sama untuk mendukung komunikasi perusahaan dengan cara penggunaan teknologi internet untuk meningkatkan dan mengubah bentuk proses bisnis utama
  • Komponen E-Business yaitu :
  • 1. Komputer dan alat yang serupa fungsinya
  • 2. Jalur Komunikasi
  • 3. Penyedia jasa Internet
  • 4. Pengunjung Internet (User)
  • 5. Wabsite atau Homepage

  • Portal dapat meningkatkan prokduktivitas pekerja karena portal merupakan lanyanan kehusus yang menyediakan poin inisial entri untuk Web atau data internal perusahaan yang terintegrasi.

Contohnya Yahoo, yang menyediakan direktori informasi pada Internet bersama dengan berita, olah raga, cuaca, direktori telepon, map, game,belanja,e-mail dan layanan lainnya.

  • Pervasive computing adalah suatu lingkungan dimana sejumlah teknologi (terutama teknologi komputer) digunakan dan menyatu di dalam objek dan aktivitas manusia sehari-hari, sehingga kehadirannya tidak dirasakan sebagai sesuatu yang khusus. Peranannya sangat penting dalam dunia e-bisnis karena merupakan salah satu komponen utama dalam mendukung lancarnya e-bisnis itu sendiri.
  • Arsitektur multi-tier architecture yaitu :Perusahaan bisa menggunakan Internet, internet dan ekstranet dalam menjalankan transaksi e-commerce dengan pelanggan dan pemasok . Untuk mengelola proses bisnis internal, dan untuk bekerjasama dengan pemasok dan mitra bisnis lainya, e-business memerlukan e-commerce seperti halnya manajemen perusahaan memerlukan koordinasi.
Gambar Kemunculan Perusahaan Digital Electronic Business


  • Jawaban Soal Tipe B :
  • Analisis Web site analysis : craiglist.org vs eopinions,co
  • Layanan yang ditawarkan dari kedua site ini sangat berbeda sama sekali.Craigslist lebih mengutamakan banyaknya informasi tentang berbagai produk dan jasa.sementara itu, Epinions lebih mengedepankan analisis tentang suatu produk tertentu.
  • Craliglist memiliki value propostion dalam hal data tentang informasi produk dan jasa yang bersifat global sedangkan Epinions memiliki keunggulan dalam analisis tentang produk dan jasa tertentu.
  • Dalam hal ini, Craiglist lebih berperan sebagai produk komplementer yakni sebagai provider layanan informasi tentang berbagai macam produk dan jasa.sedangkan epinions lebih berperan sebagai partnering yaitu dengan menggunakan usernya sebagai partner dalam operasi bisnisny
  • Perbedaan antar kedua site (Lihat Tabel dibawag ini)


CRAIGLISTS

EPINIONS

Tampilan dan fitur

Sederhana karena hanya berupa list

Lebih dinamis dan interaktif,sama seperti layaknya web

Kualitas informasi

Lengkap karena didukung database yang lengkap

Kurang lengkap karena hanya berisi tentang opini user tentang suatu produk tertentu

Jenis dan tipe informasi

Acak

Lebih terfokus

Biaya operasional

Relative kecil karena perilaku operasiona tidak terlalu rumit

Relative tinggi karena memiliki perilaku operasional yang cukup rumit

Tujuan

Memberikan informasi berbagai macam produk kepada user

Bertujuan untuk menciptakan user sebagai konsumen yang pintar

Layanan yang ditawarkan

Informasi tentang produk dan jasa

Perbandingan atau komparasi terhadap suatu produk tertentu

Value proposition

Kuantitas database yang sangat besar

Opini tentang produk tertentu dari berbagai macam pihak yang dapat dipertanggungjawabkan

  • Empat Peran Four Interermediaries

    a. Wholesaler (pedagang besar)

    Pedagang besar dapat didefinisikan sebagai perusahan perantara (intermediary) yang menghubungkan produsen dengan pedangan eceran. Perusahaan ini membeli barang dari produsen dalam jumlah yang cukup besar dan menjualnya kembali pada para pengecer. Umumnya pedagang besar tidak berhubungan langsung dengan para konsumen. Penjualan pada konsumen hanya merupakan kegiatan sampingan dan biasanya berlaku atas inisiatif konsumen. Penjualan kepada konsumen merupakan sebagian kecil dari keseluruhan nilai penjualan.

    Dalam pendistribusian barang, pedangang besar memberikan sumbangan penting kepada produsen maupun pedangan eceran. Bagi produsen, pedagang besar dapat mengurangi biaya pendistribusian, waktu untuk memasarkan barang, dan administrasi pemasaran. Bagi pengecer, pedagang besar membantu dalam melakukan penjualan dengan kuantitas yang terbatas, dapat menyediakan barang dengan cepat apabila diperlukan dan adakalanya memberi kredit pada para pengecer.

    b. Retailer (pedagang eceran/pengecer)
    Pedagang eceran adalah perusahaan yang menjual barang yang diproduksi pihak lain dan berhubungan langsung dengan konsumen. Perusahaan ini membeli berbagai jenis barang dalam kuantitas atau jumlah yang terbatas dan menjual barang-barang tersebut langsung pada para konsumen. Pedangang eceran biasanya melakukan kegiatannya dengan memamerkan barangnya di toko yang dimiliki atau disewanya. Dengan cara ini para pembeli dapat melihat secara langsung berbagai jenis barang yang ditawarkan. Kepemilikan dan modal perusahaan pengecer sangat berbeda sekali. Kebanyakan perusahaan yang melakukan usaha eceran mrupakan perusahaan perseorangan atau perkongsian dengan modal relatif terbatas. Perusahaan pengecer seperti ini biasanya didirikan untuk menyediakan jasa kepada pelanggan yang tinggal di sekitar tempat di mana toko pengecer tersebut didirikan. Dengan demikian jumlah pelanggannya terbatas dan barang yang dijualnya juga terbatas.

    Perusahaan pengecer yang besar biasanya berbentuk perseroan terbatas (PT), menggunakan modal yang besar dan melakukan kegiatan mengecer barang secara besar-besaran. Perusahaan seperti ini biasanya beroperasi di pusat kota atau di pusat pertokoan dari suatu kawasan yang relatif besar. Jenis-jenis perusahaan pengecer seperti ini adalah hypermarket (Carrefour, Giant), department store, dan supermarket.

    c. Agent/broker (agen pemasaran)

    Agen pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang berhubungan langsung dengan produsen dan bertugas ebagai perusahaan yang membantu menjual barang atau jasa yang dihasilkan produsen. Akan tetapi dalam kegiatan penjualan agen pemasaran juga seringkali berhubungan langsung dengan konsumen. Contoh perusahaan yang sering bertindak sebagai agen pemasaran adalah agen real estate, agen tiket penerbangan atau agen tiket alat pengangkutan lainnya (kereta api, bus antarpropinsi, dan perkapalan), agen penjual produksi industri pengolahan atau produk pertanian.

    Perbedaan penting antara agen pemasaran dengan pedangan besar dan pengecer adalah dalam kepemilikan dan penjualan barang yang dipasarkannya. Agen penjual tidak membeli dan memiliki barang yang dipasarkannya. Agen penjual/pemasaran bertindak sebagai promotor dan menerima pesanan dari pelanggan untuk barang yang diageninya. Untuk jasanya ini agen penjualan akan mendapatkan komisi berdasarkan jumlah unit yang dijualnya atau nilai transaksi penjualan.

    Pada Jaman Internet Peran Intermediaries akan menghilang ?
  • Pro-nya : Perusahaan bisa menggunakan teknologi Internet dalam berbisnis untuk secara redikal menggurangi biaya transaksi, yang didalamnya mengandung biaya pencarian untuk para pembeli dan penjual, mengumpulkan informasi produk, penawaran harga, penyusunandan pengiriman kontrak dan pengiriman barang-barang. Kontranya : Jika Perusahaan melakukan bisnis tampa peran Intermediaries akan membuat customer gampang berpindah-pindah produk (barang dan Jasa).
  • Istilah –Istilah yaitu :
  • Standar komunikasi antarkomputer ini disebut dengan istilah protokol. Kumpulan dari beberapa aturan yang berhubungan dengan komunikasi data antara beberapa alat komunikasi supaya komunikasi data dapat dilakukan dengan benar. Protocol adalah yang menspesifikasikan secara detail bagaimana komputer berinteraksi, termasuk didalamnya format pesan yang mereka tukar dan bagaimana kesalahan ditangani. Hubungantelekomunikasi mencerminkan banyak aspek dari protokol dalam arti diplomatik, beberapa sinyal diubah dengan mengirim dan menerima perangkat, misalnya, diistilahkan dengan
  • Internet : Internet merupakan hubungan antar berbagai jenis komputer dan jaringan di dunia yang berbeda sistem operasi maupun aplikasinya di mana hubungan tersebut memanfaatkan kemajuan media komunikasi (telepon dan satelit) yang menggunakan protokol standar dalam berkomunikasi yaitu protokol TCP/IP.
  • Alamat IP (Internet Protocol Address atau sering disingkat IP) adalah deretan angka biner antar 32-bit sampai 128-bit yang dipakai sebagai alamat identifikasi untuk tiap komputer host dalam jaringan Internet Panjang dari angka ini adalah 32-bit (untuk Ipv4 atau IP versi 4), dan 128-bit (untuk Ipv6 atau IP versi 6) yang menunjukkan alamat dari komputer tersebut pada jaringan Internet berbasis TCP/I
  • Nama domain (domain name) adalah nama unik yang diberikan untuk mengidentifikasi nama server komputer seperti web server atau email server di jaringan computer ataupun internet. Nama domain berfungsi untuk mempermudah pengguna di internet pada saat melakukan akses ke server, selain juga dipakai untuk mengingat nama server yang dikunjungi tanpa harus mengenal deretan angka yang rumit yang dikenal sebagai IP address. Nama domain ini juga dikenal sebagai sebuah kesatuan dari sebuah situs web seperti contohnya "wikipedia.org". Nama domain kadang-kadang disebut pula dengan istilah URL, atau alamat website.
  • DNS (Domain Name Server) adalah sebuah server atau mesin yang bertugas seperti server atau mesin lainnya di dunia internet namun memiliki tugas yang lebih spesifik untuk mengatur domain nameTujuan dari DNSini adalah untuk mentranslasikan domain mane (alamat di internet) ke dalam IP Address (kodepos). DNS menyediakan servis yang cukup penting untuk Internet, bilamana perangkat keras komputer dan jaringan bekerja dengan alamat IP untuk mengerjakan tugas seperti pengalamatan dan penjaluran (routing), manusia pada umumnya lebih memilih untuk menggunakan nama host dan nama domain, contohnya adalah penunjukan sumber universal (URL) dan alamat e-mail. DNS menghubungkan kebutuhan ini.
  • Web Hosting adalah salah satu bentuk layanan jasa penyewaan tempat di Internet yang memungkinkan perorangan ataupun organisasi menampilkan layanan jasa atau produknya di web situs Internet salah satunya adalah IndoGlobalWeb yang menawarkan jasa WebHosting Terbaik.

  • Database layer,merupakan lapisan yang di dalamnya berisi data-data pendukung dari aplikasi atau yang dipakai.Misalnya, data tentang karyawan suatu perusahaan biasanya disimpan dalam sebuah aplikasi pada bagian database(database layer).

  • Perbedaan mendasar Business to business (B2C) dan Business-to-counsumere (B2C) yaitu B2B menjual barang dan jasa secara elektronik antar bisnis sedangkan B2C menjual produk atau jasa secara elektronik secara langsung kepada konsumen individu.
  • Dari segi segmentasi B2C lebih kompleks, apalagi sudah menyangkut prilaku (bihavior) dan pisikografis. pada B2C strategi segmentasi sudah sampai tahap pisikografis yang memasukan unsur-unsur lifesyle, opini bahkan idiologi didalamnya. Sedangkan B2B penggolongan pasarnya lebih simpel, seperti menggolongkan pasar atas jenis industri, ukuran perusahaan, lokasi dan lain-lain.
  • Dari segi harga B2C berfokus kepada keunggulan pelayanan sedangkan B2B berfokus kepada keunggulan produk dan harga yang kompetitif.


Wednesday, August 27, 2008

MENGEVALUASI KECEPATAN SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Sementara kebanyakan perusahaan telekomunikasi telah menghabiskan dekade terakhir untuk melompat ke informasi super cepat, GTE meneruskan usaha putar haluannnya yang impresif dengan cara memfokuskan diri pada bisnis utamanya-menyediakan jasa telepon local. Jauh tertinggal dari Baby Bell dalam hal profitabilitas dan efisiensi, GTE telah menekankan pada perbaikan atas layanan pelanggannya yang buruk selama dekade tersebut. Layanan itu begitu buruknya di Santa Monica, California, sehingga para pejabat pemerintah yang berwenang pernah mencoba untuk menghentikan GTE sebagai perusahaan telepon local. Kalau mau jujur, perusahaan tersebut dapat dikatakan sebagai “yang terburuk”. CEO baru GTE, Chuck Lee, memuabng sistem lamanya yang menerima permintaan servis dari pelanggan dengan menuliskan lalu meneruskannya untuk memperoleh penyelesaian. Saat ini, menggunakan jasa komunikasi personal dan peranti lunak yang dirancang khusus, karyawan bagian layanan pelanggannya dapat menyelesaikan 70 persen dari semua masalah dalam panggilan pertama-tiga kali lipat dari tingkat kesuksesan yang dicapai pada awal dekade lalu. Sementara itu, para pekerja reparasi merencanakan jadwal mereka di laptop, sehingga mengurangi jeda waktu dan mempercepat tanggapan. CEO Lee telah menghabiskan $1,5 miliar untuk rekayasa ulang yang mengurangi 17.000 pekerjaan, menggantikan manusia dengan teknologi, dan memprioritaskan kecepatan sebagi fitur utama dari praktik bisnis GTE. Bahkan, Bell Atlantic begitu terkesan sehingga melakukan perjalanan lintas AS guna membeli GTE dengan harga yang jauh di atas nilai pasar dengan keinginan untuk membawa keunggulan kompetitif GTE ke Bell Atlantic, dan selanjutnya ke Verizon.

Strategi berbasis kecepatan (Speed-based strategies), atau respons cepat terhadap permintaan pelanggan atau terhadap perubahan pasar dan teknologi, telah menjadi sumber utama keunggulan kompetitif bagi banyak perusahaan dalam perekonomian global yang sangat kompetitif saat ini. Kecepatan tentunya merupakan suatu bentuk diferensiasi, tetapi lebih dari sekedar itu. Kecepatan melibatkan ketersediaan respons cepat bagi pelanggan melalui penyediaan produk saat ini dengan lebih cepat, akselerasi pengembangan atau penyempurnaan produk baru, penyesuaian cepat atas proses produksi, serta pengambilan keputusan dengan segera. Sementara biaya rendah dan diferensiasi dapat menyediakan keunggulan kompetitif yang penting, para manajer dari perusahaan-perusahaan yang berhasil di masa depan akan mendasarkan strateginya pada penciptaan keunggulan kompetitif berbasis kecepatan.

Sumber : John A. Pearce, Richard B. Robinson, Jr "Strategic Managemen", hal 115